项目整合管理中的“制定项目管理计划”过程详解 一、知识点的描述 “制定项目管理计划”是项目整合管理的核心过程之一。它是指将范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与等所有子计划整合成一个协调一致、统一的综合性文件——即项目管理计划的过程。 简单来说，这个过程的输入是各个知识领域的子计划和其他基础文件，通过一系列的工具和技术（主要是引导和整合），输出一份经过批准的、作为项目执行和监控唯一依据的总体计划。它不是一个简单的任务清单，而是一个描述项目将如何被执行、监督、控制和收尾的动态文件。 二、解题过程/知识点讲解 这个过程可以分解为四个关键步骤：输入准备、整合制定、输出成果、获得批准。 步骤一：理解输入——计划的“原材料” 制定项目管理计划不是从零开始的，它需要依赖其他规划过程的输出作为基础。主要的输入包括： 项目章程 ：这是项目的“宪法”，提供了项目的高层级描述、总体要求、预授权资金和任命项目经理。项目管理计划需要在不违背项目章程的前提下，对其进行细化和具体化。 其他规划过程的输出 ：这是最核心的输入。在制定总体计划之前，我们已经或正在并行地制定各种子计划和基准。例如： 子计划 ：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划、变更管理计划等。 基准 ：经过批准的范围基准（包括WBS）、进度基准、成本基准。它们是衡量项目绩效的标尺。 事业环境因素 ：如组织文化、基础设施、相关法律法规、市场条件等，这些因素会影响计划制定的方式。 组织过程资产 ：如模板、标准化的流程、历史信息和经验教训知识库，这些为制定计划提供了现成的工具和参考。 步骤二：掌握工具与技术——计划的“烹饪方法” 将各种“原材料”整合成一份协调一致的计划的“烹饪方法”主要是引导和会议。 引导技术 ：这是最关键的工具。项目经理需要引导关键干系人（如项目团队、职能部门经理、客户代表等）通过会议（如项目规划启动会或持续的分析讨论）来达成共识。因为项目管理计划涉及多个领域，不同领域的计划之间可能存在冲突（例如，加快进度可能需要增加成本），需要通过引导来协调这些冲突，找到平衡点。 专家判断 ：项目经理和团队需要依靠自身的专业知识和对组织的了解，来评估各种输入信息，并决定如何最有效地整合它们。 项目管理信息系统（PMIS） ：利用规划软件（如MS Project, Jira等）来促进计划的制定、整合和文档化。 步骤三：明确输出——计划的“最终成品” 这个过程的核心输出就是 项目管理计划 。它是一份综合性的文件，其内容至少包括： 选定的项目管理生命周期和开发方法 ：明确项目是采用预测型（瀑布模型）、适应型（敏捷）还是混合型生命周期。 各知识领域的管理计划 ：如上文提到的十大知识领域的管理计划和变更管理计划。 三大基准 ： 范围基准 ：经批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和WBS词典。 进度基准 ：经批准的、包含具体开始和完成日期的项目进度计划。 成本基准 ：经批准的、按时间段分配的项目预算。 其他组成部分 ：如需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准（通常是成本基准和进度基准）、项目生命周期描述、开发方法描述等。 关键理解 ：项目管理计划详细说明了“如何”管理项目，而项目文件（如风险登记册、问题日志等）则记录了项目的具体信息。计划是路线图，文件是旅行日记。 步骤四：完成关键动作——计划的“生效” 制定出的项目管理计划本身还不是最终步骤。它必须经过一个正式的审批过程。 获得批准 ：通常由 变更控制委员会（CCB） 或项目发起人（取决于组织规定）对项目管理计划（特别是其中的基准部分）进行正式审批。 建立权威性 ：一旦获得批准，项目管理计划就成为项目的正式文件，对项目执行具有约束力。任何对基准的后续变更都必须通过正式的“实施整体变更控制”过程。 总结一下流程链： 项目章程（授权）→ 指导各子计划和基准的制定 → 通过引导和会议将这些子计划整合 → 形成一份统一、协调、全面的项目管理计划 → 经CCB或发起人正式批准 → 成为项目执行的唯一依据。这个计划是动态的，在项目生命周期中可以通过变更控制程序进行更新。